Al tempo in cui gli altri tre guru del movimento per la Qualità, Deming, Juran, and Ishikawa, erano focalizzati sugli aspetti altamente tecnici della misurazione e del Controllo della Qualità, il libro di Crosby "Quality Is Free" entrava nelle librerie con un messaggio semplice ma potente: la Qualità è troppo importante per essere lasciata al dipartimento del Controllo Qualità; i senior manager dovevano impegnarsi loro per la Qualità, se volevano che le cose cambiassero; e fare le cose bene la prima volta non aggiungeva assolutamente nulla al costo di un prodotto o di un servizio.

Crosby mostrò ai manager di ogni parte del mondo che fare le cose nel modo sbagliato rendeva i costi astronomici. E, a un livello ancora più fondamentale, mostrò agli stessi manager che erano loro la causa primaria di questi problemi.

Il libro avviò una rivoluzione nel pensiero manageriale perché spostava la responsabilità per la Qualità di beni e servizi dal dipartimento del Controllo Qualità direttamente al consiglio di amministrazione dell'impresa, attaccò la nozione ormai radicata di "abbastanza buono" e dei Livelli Accettabili di Qualità (Acceptable Quality Levels, AQL), ed introdusse il principio degli Zero Difetti come l'unico standard accettabile per una prestazione.

Prima del best seller di Crosby, si pensava che la Qualità fosse ottenuta attraverso le ispezioni. Gli ispettori erano necessari per separare i prodotti buoni da quelli cattivi, con un numero sempre maggiore di consegne esenti da difetti a richiedere sempre più esaminatori.

Con questa mentalità, creare beni e servizi di qualità richiede naturalmente spese accresciute. Crosby ruppe il paradigma mostrando che la strada a beni e servizi perfetti era la prevenzione, e non il controllo. Il difetto che non è mai creato non può essere non rilevato. Identificare ed eliminare le cause dei problemi riduce le rilavorazioni, i costi di garanzia e di verifica. In questo modo creare beni e servizi di qualità non costa denaro, ma risparmia il denaro.
In breve, per le organizzazioni illuminate la Qualità è gratuita.

Phil Crosby: Il pragmatismo con la qualità

Americano, laureato in medicina all'Ohio College of Podiatric Medicine, Philip B. Crosby (1926-2001) si considerava innanzitutto un comunicatore che spiegava in modo semplice il suo messaggio sulla Qualità insegnando al management cosa fare per condurre al successo le loro organizzazioni, il loro personale, i loro fornitori e sé stessi.

Pratico, mostrò come la Qualità potesse essere misurata con il denaro. E quindi come fosse necessaria una comunicazione chiara del significato della Qualità sul lavoro.

La Qualità deve essere gestita (e non solo controllata). Ed il compito di gestirla spetta ai capi (cioè, ai manager), tenendo presenti 4 concetti generali, che prescindono (sono ab-soluti) da dimensione, natura e località dell'impresa:

• La qualità sul lavoro è la conformità alle specifiche, e non l'eccellenza
• La qualità si ottiene con la prevenzione
• Lo standard del lavoro di qualità è Zero Difetti
• La qualità si misura con il denaro attraverso il prezzo della non conformità (PONC)

"Troveremo sempre un buon ingegnere della produzione"

Di fronte a questa rivoluzione culturale per cui erano i manager ad essere responsabilizzati integralmente, le parole di Enrico Cuccia in occasione del licenziamento dalla Fiat del geniale ingegnere Vittorio Ghidella "Un buon ingegnere della produzione sarà sempre possibile trovarlo" rendono bene il livello di povertà della cultura economica (e manageriale) dell'élite imprenditoriale italiana, dei cui interessi il banchiere siciliano fu l'interprete principale dopo la scomparsa del suo mentore e predecessore Raffaele Mattioli.
Tanto facile, infatti, che la Fiat cambierà 4 amministratori delegati in 38 mesi. Uno di questi era appunto un ex ingegnere della produzione che -- come scriverà Mario Rosso -- "voleva decidere pure la forma dei fanali".

Negli stessi anni, Crosby spiegava invece al management americano e a quello e di tutto il mondo industrializzato poi, come la Qualità fosse la conformità alle specifiche. E che queste "specifiche" non erano i banali requisiti tecnici dei processi produttivi.

Ma l'insieme delle cose da fare in modo corretto e completo all'interno dell'impresa -- a partire da quelle di competenza dei manager -- per condurre al successo i propri clienti, eliminando i costi di tutte le attività che non contribuivano a questo obiettivo; lavorando in maniera sistematica sulla formazione dei manager e del personale ad una cultura nuova della qualità: quella basata sulla prevenzione integrale delle azioni e delle scelte errate.

Pensate adesso alla Fiat Stilo

Le auto, come qualsiasi altro bene, vengono prodotte perché piacciano alle persone che le acquistano. Ora, non occorre avere studiato il marketing per capire che in una società affluente come la nostra i beni di consumo devono soddisfare una serie di aspettative che vanno ben oltre la semplice funzionalità.

Voi acquistereste un'auto con la forma della Fiat Stilo?
E se foste i manager che la proprietà sta pagando, non avreste dovuto far condurre dei test preliminari su una serie di modelli per verificarne il gradimento estetico?
Non è forse l'uomo, a definire ciò che è bene e ciò che è male?
Eppure, la forma dell'auto come la conosciamo verrà approvata. E subito, i piazzali degli stabilimenti che la producono diverranno talmente pieni di Fiat Stilo invendute che i lavoratori verranno a più riprese lasciati a casa a spese della collettività (la cassa integrazione guadagni pagata dall'Inps).